par Annie Combelles, senior vice-président BETTER DEVELOPMENT et directeur opérationnel, BETTER DEVELOPMENT.
Théorisé et mis en œuvre dans l’industrie automobile japonaise dans les années 80, le concept de « lean » a depuis été repris, avec plus ou moins de rigueur, dans de nombreux domaines. On parle de « lean services », de « lean office », de « lean IT », de « lean management »… Cependant, au-delà de l’idée schématique d’éliminer le superflu et d’une terminologie marketing en vogue, l’approche lean s’adapte particulièrement bien à certains domaines en quête d’industrialisation, dont le développement de logiciels, de systèmes ou de produits. Approche structurée, rigoureuse et inscrite dans la durée, le lean software development permet en effet une amélioration significative de la qualité du service rendu au client. Les concepts lean sont ainsi passés avec succès de l’industrie à l’informatique.
Contrairement à une idée reçue, débarrasser les processus de toutes les tâches inutiles ou des interférences parasites n’est pas le seul but du lean. Ce n’est qu’une conséquence d’une démarche dont le fil directeur est avant tout de se focaliser sur la valeur ajoutée pour le client et l’utilisateur. Cette fréquente erreur d’appréciation est source de bien des errements car sans cette orientation client, comment maintenir une vision globale et évaluer ce qui est superflu et ce qui ne l’est pas ? Il s’agit donc, en premier lieu, d’identifier les clients, puis de mettre en évidence la chaîne de valeur, et enfin de se concentrer sur ses différentes étapes pour déterminer ce qui concourt réellement à atteindre les objectifs finaux. Dans cette analyse, la notion de valeur doit elle aussi être appréhendée du point de vue du client et donc du business : les efforts porteront en priorité sur ce qui compte le plus à ses yeux, coûts, qualité ou délais.
Par une démarche lean d’amélioration continue, on vise donc une efficacité choisie et non une cure d’amaigrissement indifférenciée ou locale. Comme le montre d’ailleurs l’expérience Toyota, le succès résulte avant tout du mariage réussi entre la perception du marché et la capacité de conception technique, incarné par l’ingénieur produit.
Le développement logiciel se prête très bien à la transposition des principes fondateurs du lean industriel, notamment les sept catégories de gaspillage (muda en japonais) : les efforts inutiles (raffinement exagéré du code, dépassement des spécifications, ajout de fonctionnalités…), les déplacements inutiles (travaux simultanés, tâches parasites…), les stocks (programmes ou tâches inachevés), les produits défectueux (bugs), les excès de procédure (multiplication des réunions, décisions prises à des niveaux hiérarchiques trop élevés…) et les temps d’attente (d’une ressource, d’une décision, d’une livraison intermédiaire…).
L’organisation en plateau projet ou l’usage d’outils collaboratifs permettent d’obtenir assez aisément des gains sur les pratiques individuelles mais c’est au niveau collectif, de l’organisation des processus, que se situent en général les sources de progrès les plus importantes. Dans une grande entreprise du secteur bancaire, on a par exemple constaté qu’il s’écoulait plus de six mois entre une demande de modification et sa mise en production pour une semaine seulement de travail effectif, le reste étant « perdu » pour l’essentiel en attentes de décisions ou de ressources. Et ce n’est pas un cas isolé ou extrême.
À partir d’une photographie initiale de la chaîne de valeur, basée sur des métriques pertinentes, il s’agit d’engager un cycle vertueux d’améliorations aligné sur une vision d’ensemble à moyen terme. Pour cela, le lean met en œuvre quelques grands principes incontournables : importance de la mesure, focalisation sur la chaîne de valeur, processus plus fluides et tirés par le client, élimination des retours en arrière… En revanche, il ne fournit pas les outils permettant à chaque étape l’amélioration des pratiques.
Les méthodes agiles constituent souvent une réponse intéressante car elles procèdent d’une philosophie proche du lean. Préconisant des cycles courts, des décisions rapides prises par les personnes compétentes, des livrables opérationnels et plus d’autonomie, l’esprit agile conduit naturellement à l’élimination d’un certain nombre de pesanteurs et d’inefficiences tout en alimentant la dynamique de progrès individuel et collectif. Par exemple, l’une des premières sources d’inefficacité est la complexité des produits ou des applications à développer. Plus les composants sont volumineux et complexes, plus les variations par rapport aux attentes initiales seront élevées. Un des objectifs sera donc de réduire les cycles de développements autant que possible.
Le lean software development est donc avant tout une démarche réfléchie d’analyse des inefficacités dans la chaîne de la valeur, d’identification des points à améliorer et d’entretien de la dynamique de progrès continue. Mais l’expérience montre qu’il bouscule des habitudes de travail, qu’il réclame de la rigueur et une attention soutenue à tous les échelons de la hiérarchie et qu’en paraissant rogner sur des espaces de liberté ou accroître la charge de travail, il peut occasionner des réticences individuelles et collectives. Le lean ne s’entend donc que dans des organisations suffisamment matures, où la maîtrise de processus bien établis facilite l’identification et la compréhension des points d’amélioration potentiels. Si chaque projet est conduit différemment, comment mesurer et raisonner globalement ? Il est alors nécessaire de prendre le temps du changement et de procéder par paliers afin de laisser les nouvelles pratiques s’installer dans la culture opérationnelle. Enfin, la démarche pouvant occasionner des changements parfois significatifs d’organisation, elle doit être pilotée par la direction générale en lien avec les MOA. Car ce sont elles qui sont les plus fondées à connaître les attentes clients qu’il s’agit in fine de satisfaire et de juger de la pertinence et des bénéfices des changements mis en œuvre. Et pour orchestrer la démarche, le chef de projet lean doit avoir l’étoffe d’un entrepreneur.
Comment démarrer une initiative lean ?
1. Point de départ : à quoi tient la valeur client ?
2. Identifier la contrainte maximale : quel est l’élément majeur qui limite la capacité à créer de la valeur ?
3. Trouver le point bloquant : quel est le facteur le plus bloquant dans la création de valeur ?
4. Analyser la culture de l’organisation : renforcer le respect entre individus
5. Former : au changement, à la discipline d’amélioration continue des pratiques
6. Trouver une solution : attaquer le problème le plus dimensionnant
7. Supprimer les arrangements : faire en sorte que les procédures changent et que les contraintes ne soient plus acceptables
8. Mesurer : la satisfaction client, l’amélioration de la chaîne globale de production
9. Mettre en œuvre : les changements apportant un résultat positif
10. Répéter ce cycle vertueux
