Déploiement d’un nouvel outil, adoption d’une nouvelle méthode, amélioration des processus ou mise en place d’une nouvelle organisation : tout changement est porteur, simultanément, d’attentes et de craintes. Du changement, on espère une amélioration (de la productivité, de la maîtrise des risques, de la qualité…) Les craintes sont de plusieurs natures : que les attentes soient déçues, impacts négatifs, difficulté à effectuer le changement conjointement avec la conduite normale des activités.
BETTER DEVELOPMENT réalise de nombreuses missions d’accompagnement et de conduite du changement, en France et partout dans le monde. Cet article se propose de partager cette expérience, en explorant spécifiquement cette question : comment franchir la « bosse du changement ».
La nouveauté ne coûte rien
Quality is free, selon le mot de Crosby. On peut le transposer dans le monde de la conduite du changement. Le diagramme suivant illustre que le temps de travail se répartit entre le temps productif, le temps dédié aux pratiques de gestion, et le temps consacré à la résolution de problèmes que les pratiques n’ont pas permis d’éviter (les grandeurs sont arbitraires).
Répartition du temps entre le travail productif, le travail administratif et la résolution des problèmes, avant et après le déploiement d’une amélioration
Les nouveautés pratiques déployées peuvent être plus ou moins coûteuses que celles qu’elles remplacent ; ce qui importe, c’est que le gain d’efficacité l’emporte sur les éventuels surcoûts — et dégage du temps de travail productif. Si tel n’était pas le cas (ce qu’un pilote aura permis d’anticiper), mieux vaudrait ne pas déployer.
Le changement coûte
Le diagramme précédent ne rend pas compte du coût du changement lui-même ; outre les éventuels coûts d’achat, de formation, d’accompagnement, etc., quels sont les impacts pour les membres des équipes concernés ?
Pendant la transition — et parfois, hélas, bien au-delà — les pratiques coexistent, avec des effets indésirables : double saisie, double reporting, conversion d’information, nécessité de doubles compétences… L’organisation perçoit les nouvelles pratiques comme un surcoût, bien avant d’en avoir les bénéfices. Deux recommandations évidentes, mais pas toujours mises en œuvre :
Limiter le chevauchement des pratiques : Favorisez un basculement rapide, confinez les pratiques divergentes dans les entités faiblement connectées.
Programmer l’obsolescence : Conservez à vos processus une taille raisonnable et, à chaque ajout, réfléchissez à ce qu’on pourrait enlever.
Les formations ponctionnent du temps dès le début du déploiement, l’accompagnement et l’auto apprentissage peuvent se poursuivre assez longtemps avant que les nouveautés ne soient bien intégrées et effectives.
Étaler les apprentissages et en varier les modalités : C’est généralement une mauvaise économie de limiter la durée de formation ou l’importance des populations formées pour limiter les coûts. Un utilisateur sous-formé peine à mettre les pratiques en œuvre, blâme leur complexité et les repousse parfois. En revanche, on prendra soin de ne pas mener toutes les démarches d’apprentissage simultanément (notamment dans les démarches CMMI qui touchent à une multitude de thèmes). Varier les approches — formation magistrale, accompagnement, mentoring, ateliers de mise en commun… — aide à ventiler l’apprentissage dans le temps, améliore son efficacité tout en diminuant son empreinte.
Souvent, le changement nécessite la migration d’informations : d’un système à un autre, d’un service à l’autre, d’un format à un autre… sur les projets en cours et, parfois, sur des données passées.
Déléguer la migration de données : L’initialisation du nouveau système peut être déléguée à des ressources externes — particulièrement s’il s’agit de déployer un outil. Elle peut demander des compétences spécifiques qui ne sont utiles que ponctuellement à l’organisation. En outre, en allouant des moyens dédiés, l’organisation montre aux équipes qu’elle prend en compte l’impact du changement sur leur quotidien, qu’elle privilégie le cœur de métier, et qu’elle investit sur l’amélioration. C’est une bonne chose à leur communiquer.
La mise en place d’une nouvelle pratique met à jour des problèmes ou des risques jusque-là ignorés ou sous-estimés. Une nouvelle méthode de planification mettra en évidence des ressources insuffisantes, des jalons intenables ; un outil de mesure des tests montrera les insuffisances actuelles des jeux de test ; une démarche d’ingénierie dévoilera des défauts de conception…
Les défauts, problèmes ou risques révélés par les nouvelles pratiques sont le vrai bénéfice de l’amélioration. Toutefois, au moment du changement, ils surviennent en grappe et engendrent une surcharge locale importante.
Valoriser les premiers problèmes résolus : L’équipe en charge du déploiement doit démontrer que les nouvelles pratiques n’ont pas créé les problèmes, mais au contraire, qu’elles révèlent ceux qui résultent de la situation antérieure, et qui auraient inévitablement causé un mal plus important s’ils étaient restés cachés plus longtemps. Il faudra savoir prioriser les actions qui en découlent, pour passer progressivement d’un régime de croisière à un autre, en tolérant dans l’intervalle quelques scories.
La bande passante du travail
Chacune de ces activités liées au changement vient rogner le capital temps des équipes. Même raisonnables, les efforts demandés sont soustraits à la disponibilité déjà érodée par du travail non productif et la résolution de problèmes.
À ce stade, les effets positifs de l’amélioration ne se font pas encore sentir. Le changement est donc immédiatement perçu comme ayant des effets négatifs sur la disponibilité et l’efficacité. À celle seule, cette perception biaisée peut être un obstacle majeur à la conduite du changement. Dans le pire des cas, la « bosse du changement » ne sera pas franchie, l’organisation interrompra la démarche au milieu du guet ou rebroussera chemin ; elle aura payé une partie souvent significative des coûts sans avoir les résultats escomptés, et développera parfois une méfiance durable à l’égard du changement.
Reconnaître l’impact du changement sur la disponibilité : Le management doit accepter que le temps de travail productif est transitoirement diminué par le changement, le reconnaître en donnant des moyens supplémentaires, en intégrant le changement aux objectifs des équipes, et éventuellement en diminuant temporairement les objectifs productifs des ressources contributrices ou fortement impactées. Il faut gérer le changement comme un projet, avec un budget, des ressources, et non comme une transformation spontanée.
Aplanir et franchir la bosse du changement
Pour mener à son terme le processus d’amélioration, la gestion du changement doit notamment prendre en compte chacun des points précédents.
Selon la nature du changement à opérer, la hauteur relative des diverses « bosses » varie, de même que leur étendue dans le temps. Au démarrage d’une démarche d’amélioration, il peut être utile de parcourir la liste des bosses et d’identifier, pour chacune, les mesures qui aideront à les franchir pour que l’amélioration soit une promesse tenue.
