A beaucoup d’ouvriers la tâche devient aisée, dit le proverbe. Au cours des dernières années, on a ainsi beaucoup encouragé les développeurs logiciels à collaborer entre eux autant que possible. Les pratiques commerciales, comme l’outsourcing d’une partie du développement vers des régions géographiquement éloignées ont également exacerbé ce besoin de travailler ensemble à distance. Mais selon Morten Hansen, professeur à l’Ecole d’Information de l’Université de Berkeley, la collaboration n’est pas toujours une bonne chose.
« La sagesse populaire qui veut que le travail d’équipe soit toujours avantageux est complètement erronée”, nous dit le Professeur Hansen, par ailleurs auteur du livre Collaboration : Comment éviter les pièges, créer l’unité, et obtenir de bons résultats.
« Il s’agit de faire la différence entre bonne et mauvaise collaboration. » Selon lui, de nombreux apologistes du travail d’équipe mettent le concept en avant aveuglément, et font abstraction des divers facteurs humains qui peuvent faire dérailler le processus. L’un de ces dangers est de tellement se préoccuper de collaboration que celle-ci devient un but en soi, éclipsant les objectifs qu’elle était sensée aider à atteindre. Dans notre univers de services Web 2.0 sophistiqués, de nombreux managers deviennent en effet si captivés par ces outils collaboratifs qu’ils passent tout leur temps à jouer avec, au lieu de se concentrer sur les enjeux d’origine.Pour y remédier, Morten Hansen propose un processus qu’il appelle « collaboration disciplinée ».
Une meilleure qualité de développement logiciel et des cycles de développement plus rapide
En suivant un tel processus, les entreprises se focalisent sur leurs résultats et n’encouragent leurs employés à travailler de concert que lorsque c’est pertinent. « Il s’agit d’évaluer les bénéfices apportés par la collaboration », conseille-t-il. « Les développeurs logiciels peuvent rechercher une meilleure qualité, par exemple, ou un cycle de développement logiciel plus rapide. L’équipe en sera-t-elle plus innovatrice ? Le projet coûtera-t-il moins cher ? Et dans le cas où on n’arrive pas à articuler ces bénéfices, pourquoi lancer un tel projet ? ».
Une fois ces bénéfices définis, les managers doivent s’assurer que les objectifs des diverses équipes sont alignés. « Est-ce qu’elles sont toutes attachées au projet de la même manière ? Comprennent elles l’objectif final, ou ont elles chacune leur propre vision des choses ? ». Les gestionnaires d’équipes qui collaborent par internet remarqueront peut-être alors que leurs employés renâclent à l’idée de participer. Ils seront peut-être par trop protecteurs vis à vis de leur travail, ou souffriront du syndrome « pas inventé ici ». Ils refuseront éventuellement d’accepter l’avis de membres d’une équipe virtuelle qui ne font pas partie de leur département. Enfin, ils peuvent hésiter à contribuer à un effort qui les dépasse.
Gestion des processus
Il sera donc nécessaire de leur fournir différentes motivations afin de résoudre ces problèmes, par exemple sous la forme de primes ou d’autres récompenses allouées aux membres de l’équipe qui participent avec le plus d’enthousiasme au processus de collaboration. Définir ces motivations peut impliquer les divisions Ressources Humaines et Financières, ce qui complique encore le processus de collaboration efficace. Ces incentives ne sont pourtant pas l’unique facteur qui pourrait amener le coût d’un projet en équipe à dépasser les estimations initiales. Chaque équipe doit en effet aussi avoir accès aux ressources appropriées, ce qui implique un niveau de management plus poussé que ce à quoi l’entreprise pourrait s’attendre, prévient le professeur.
« Vous ne pouvez pas juste appeler une boîte à Bangalore et leur dire « Faites-moi ce projet, c’est votre boulot ». Il faut aussi s’intéresser à qui, chez eux, va travailler dessus. Ont-ils l’expertise requise ? »
Morten Hansen met également en garde les managers contre les vendeurs d’outils de collaboration. Ces derniers tendent en effet à se concentrer entièrement sur les performances techniques de leurs outils… jusqu’à embrouiller les priorités de leurs clients en essayant de les leur vendre. C’est aux entreprises qui cherchent à collaborer de façon efficace de prendre en compte ces problèmes avant de lancer un appel d’offres.
La tâche devient peut être aisée à beaucoup d’ouvriers, mais seulement si tous font leur part du travail.
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